Internationaal ondernemen? Hoe betreden we deze markten?

Bij het internationaal ondernemen zijn uiteraard redenen waarom je naar het buitenland gaat. Daarbij horen enkele vaardigheden van in het buitenland ondernemen, zoals de know-how van het proces. Niet ieder land heeft dezelfde cultuur en vandaar dat een marktselectie voorafgaand moet gebeuren. Daarom zijn er drie belangrijke vragen die je jezelf moet afvragen wanneer je internationaal, gaat ondernemen met je organisatie.

Gaan we internationaal ondernemen of niet?

Het eerste marketingmodel de nine strategic windows geeft antwoord op de vraag: Ben je in staat om internationaal te gaan? De windows gebruik je om aan te tonen hoe volwassen je bent als organisatie en welke elementen je gebruikt om je bedrijfstak te definiëren.

Je moet zowel op bedrijfsniveau – Mature als op markt/wereldniveau – Global staan om het maximale uit je investering te halen om internationaal te kunnen ondernemen. Dit bereik je, door je organisatie succesvol voor te bereiden en goed op de hoogte te zijn van de omgeving waarop de organisatie geen invloed op heeft in het buitenland.

Hierna moet je op de hoogte zijn van welke type onderneming je wilt zijn. Hoe reageer je op globale marktkansen? Het EPRG Framework geeft antwoord op de type onderneming die je wilt zijn. Hierna volgen de vier verschillende frameworks.

1. Etnocentrisch

Het thuisland is het belangrijkste (high control) en ook de behoeften van het thuisland zijn het meest relevant. Het hoofdkantoor is gevestigd in het thuisland en vertelt aan de internationale dochterondernemingen hoe zij zaken moeten doen. Het beheer over de dochterondernemingen is sterk gecentraliseerd en de organisatie en technologieën zijn op buitenlandse locaties in wezen hetzelfde als in het thuisland.

2. Polycentrisch

Het bedrijf ziet elke land als uniek en zal ze daarom dus ieder op een andere manier benaderen (local focus) Polycentrische bedrijven vinden dat productie -en marketingomstandigheden van locatie tot verschillen en proberen zich aan die omstandigheden aan te passen om op elk locatie maximale winst te behalen. Het beheer over dochterondernemingen is sterk gedecentraliseerd en de communicatie tussen hoofdkantoor en dochterondernemingen is beperkt.

3. Regiocentrisch

Bij een regiocentrische benadering wordt de wereld verdeeld in streken/regio’s. Bedrijven proberen hun marketingstrategie binnen een streek te integreren en te coördineren. Het thuisland is slechts de plaats van het hoofdkantoor. Op elk niveau binnen de organisatie wordt per regio de beste medewerker ingezet.

4. Geocentrisch

De wereld wordt steeds kleiner. In dit geval bieden bedrijven internationale productconcepten die aan lokale omstandigheden of wensen zijn aangepast. Er is geen herkenbare thuismarkt meer, de wereld is in principe de markt.

Concurrentie tijdens internationaal ondernemen

De Simplified value chain geeft antwoord op de vraag: Waar wordt door het bedrijf waarde toegevoegd? Wat is het concurrentievoordeel? Daarnaast kan je het model ook gebruiken voor het beschrijven van de samenwerking tussen bedrijven en welke activiteiten zij doen.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen Upstream en Downstream. Upstream staat voor productie georiënteerde activiteiten en downstream staat voor marketing georiënteerde activiteiten. 

• Research & Development (Upstream)
• Productie (Upstream)
• Marketing (Downstream)
• Sales en service (Downstream)

Bijvoorbeeld: De upstream activiteiten worden uitgevoerd door bedrijf X en de downstream activiteiten door bedrijf Y. Binnen de samenwerking wordt gezocht naar versterking van datgene wat je zelf niet hoe goed kunt. Je werkt samen om gebruik te maken van elkaars sterktes.

De strategische piramide (strategic pyramid)

Een bedrijf kan worden beschreven als een piramide. Het bestaat uit beslissing- en activiteitenniveau’s. Er zijn drie niveaus te onderscheiden, maar de value chain activiteiten zijn verbonden met alle drie de niveau’s:

1. Strategisch niveau: verantwoordelijk voor de missie van het bedrijf, doelstelling bepalen, de middelen die nodig zijn voor het behalen van de doelstelling en het selecteren van de meest passende strategie.
2. Leidinggevend niveau: het vertalen van gezamenlijke doelstellingen naar functionele doelstellingen en ervoor zorgen dat de middelen die tot hun beschikking zijn effectief worden gebruikt. Hierdoor wordt het bereiken van de doelen mogelijk gemaakt.
3. Operationeel niveau: effectieve uitvoering van de taken die bijdragen aan het bereiken van de functionele doelstellingen.

Alle internationale georiënteerde bedrijven moeten overwegen om eventueel activiteiten uit de Value Chain (waardeketen van porter) te internationaliseren. In principe moeten de activiteiten uit de value chain uitgevoerd worden waar de meeste bevoegdheid is (en waar het meest kosteneffectief is) en dit is niet altijd op het hoofdkantoor. De downstream activiteiten zijn meer verwant met de koper en worden daarom vaak uitgevoerd daar waar de klant zich bevindt.

[Afbeelding van value chain]

Figure: Bijvoorbeeld: Een bedrijf gaat verkopen in Australië. Het moet dan ook service aanbieden in Australië en het moet ook verkopers hebben gevestigd in Australië voor het internationaal ondernemen.

Service Value Chain

De value chain is een model voor het maken van producten, de value shop (service value chain) is een model voor het oplossen van klanten/clienten problemen in een service omgeving. De value shop gaat over het creëren van waarde d.m.v. probleem oplossing voor de klant. Waarde wordt gecreëerd door het in omloop brengen van middelen en activiteiten om een specifiek en uniek probleem voor de klant op te lossen.

Figure: De service value chain wordt gebruikt bij bijvoorbeeld: banken, ziekenhuizen, verzekeringsmaatschappijen etc.

1. Problem finding: activiteiten geassocieerd met het registreren, bespreken en formuleren van het op te lossen probleem en het kiezen van globale aanpak voor het oplossen ervan.
2. Problem solving: activiteiten geassocieerd met het generen en evalueren van alternatieve oplossingen.
3. Choice: activiteiten geassocieerd met het kiezen tussen alternatieve probleem oplossingen.
4. Execution: activiteiten geassocieerd met communiceren, organiseren en implementeren van de gekozen oplossing.
5. Control and evaluation: activiteiten geassocieerd met het meten en evalueren van welke implementatie de eerste verklaring heeft opgelost.

De motieven voor internationaal ondernemen

Je hebt twee verschillende motieven om te exporteren. Proactieve motieven; bewuste keuze en reactieve motieven; je moet reageren.

Proactieve motieven

• Winst en omzet doelstellingen
• unieke technologieën of producten
• wens of noodzaak management
• kansen in de externe markt
• schaal of belasting voordelen

Reactieve motieven

• concurrentie druk
• verzadigde markt
• overcapaciteit
• toevallige externe vraag
• verlengen vraag naar seizoensproduct

Wat vormt de aanleiding tot internationaal ondernemen?

Interne triggers

• specifieke interne aanleiding
• unieke technologie of product
• import als manier om internationaal te gaan

Externe triggers

• vraag uit de markt
• concurrerende bedrijven
• handelsmissies
• experts van buiten

Wat zijn barrières / risico’s? om te exporteren?

Hierbij heb je twee verschillende triggers. De interne en de externe triggers die een aanleiding vormen om te internationaliseren. Dit begint bij de blokkades bij het starten van de export en overige blokkades bij globale marketing

Blokkades bij de start van export

Gebrek aan:

• financiën
• kennis
• buitenlandse contacten
• productie capaciteit
• commitment bij directie
• distributiekanalen, etc.

Andere blokkades bij globale marketing

Algemene marktrisico’s:

• taal en culturele verschillen
• concurrentie van andere bedrijven
• verschillen in productspecificaties

Commerciele risico’s:

• valuta risico’s
• risico’s door vertraging in leveringen

Politieke risico’s:

• restricties door buitenlandse overheden
• complexiteit van de vereiste documenten
• burgeroorlogen en instabiele situaties

Internationale theorieën

Bij elke internationaal model is de vraag: welke theorie zit er achter de groei van bedrijf X?

1) Het Uppsala stages model

Het Uppsala model gaat ervan uit dat internationalisering van bedrijven zich ontwikkelt als een proces, waarbij het bedrijf een ontwikkelingsproces doormaakt. Dit proces bestaat uit verschillende fasen die uiteindelijk leiden tot een verhoogde kennis van de markt en vestigingsmogelijkheden.

Het bedrijf gaat van de ene fase naar de volgende wanneer het steeds meer internationale ervaring opdoet. Het model veronderstelt dat internationalisering begint met distributie en de laatste fase bereikt wanneer alle bedrijfsfuncties zijn geïnternationaliseerd, waarbij R&D als laatste wordt geïnternationaliseerd.

• Bedrijven beginnen het proces van vaak in markten die dichtbij zitten en dringen geleidelijk door naar verafgelegen markten.
• Bedrijven betreden vaak nieuwe markten door middel van exporteren
• Inzetten van verkoopagenten
• Oprichting van een buitenlandse verkoopvestiging
• Buitenlandse productie-eenheid

2) Het TCA model

Dit model gaat ervan uit dat op het moment dat de kosten te hoog zijn, er wordt gekozen voor uitbesteding. Een onderneming kiest ervoor om onafhankelijk van anderen internationaal te groeien, totdat de kosten van een buitenlandse transactie door de onderneming zelf gelijk zijn aan de kosten van een buitenlandse transactie uitgevoerd door een buitenlandse partner.

Ex ante : van tevoren/vooraf geplande (kosten)

• Search costs
• Contracting costs

Ex post : kosten achteraf

• Monitoring costs–
• Enforcement costs

Transactie kosten:

• ex ante costs (search + contracting costs)
• ex post costs (monitoring + enforcement costs)

3) Het netwerk model

Dit model gaat ervanuit dat je met veel partners samenwerkt. Je brengt niet je eigen beheer over naar het land, maar partners in het land. Veel meer een netwerk gedachte. Je bent hiermee heel flexibel, je kunt het zo afzeggen. Degene die het voor jou doet zal blijven investeren en innoveren, omdat hij wil dat hij voor jou mag blijven maken. In dit geval doe je niet alles in je eigen beheer.

4) Born Global

Dit zijn bedrijven die vanaf de “geboorte” snel globaliseren, zonder dat hier een lange periode van internationalisering aan vooraf gaat. Van start af aan ben je wereldwijd. Bedrijven die hun doelgroep niet in markten definiëren. Ze gaan uit van behoeften en niet van landen.

Born globals zijn onder te verdelen in vier verschillende groepen, afhankelijk van het aantal value chain activiteiten dat zij uitvoeren in combinatie met het aantal landen dat betrokken is.

Concurrentiepositie voor internationaal ondernemen

Er bestaan factoren om te vergelijken of de organisatie sterk genoeg is om te overleven in het export land. Hierbij is de concurrentiepositie in je thuismarkt van belang.[

Porter Diamond

De Porter Diamond bekijkt de factoren van het land, waarin je opereert. Vanuit vier verschillende invalshoeken kijk je naar de concurrentiepositie. Wat bepaalt dat een organisatie zo sterk is in de markt waarin hij opereert op macro niveau – marktniveau.

De factoren

Demand conditions (de vraag):

Marktgrootte, de vraag in het thuisland, stabiliteit, de mate van verfijning van de vraag.
Interactie tussen schaalvoordelen, transportkosten, en de grootte van de thuismarkt.

Factor conditions (het aanbod):

Basis factoren: natuurlijke bronnen (klimaat, water en olie). Kunnen een basis creëren voor internationale concurrentie, maar kunnen nooit echt waarde toevoegen zonder de geavanceerde factoren.

Geavanceerde factoren: bijvoorbeeld verfijnde human resources (skills) en onderzoeksmogelijkheden. Zijn vaak specifiek voor de industrie.

Related and supporting industries (de omgeving):

Het succes van een bedrijfstak hangt mede af van de aanwezigheid van leveranciers en aanverwante bedrijfstakken in de omgeving.

Firm strategy, structure and rivalry (karakter van de organisatie):

Hoe zijn bedrijven georganiseerd en beheerd, hun doelstellingen en de aard van binnenlandse rivaliteit.   Binnenlandse rivaliteit heeft een positief effect op het vermogen om te concurreren in de globale markt.

De invloeden

Government (regering):

De regering kan invloed hebben op en beïnvloed worden door alle vier de factoren uit de Porter Diamond.
De regering kan een sterke rol spelen in het aanmoedigen van de ontwikkeling van bedrijfstakken binnen de eigen grenzen die uitgaan van globale posities. Bijvoorbeeld: financieren van infrastructuur, het verstrekken van wegen, vliegvelden, onderwijs en zorg.

Chance (kans):

Nationale of regionale concurrentiekracht kan ook worden getriggerd door random gebeurtenissen.
Wie komt er als eerste met een nieuw idee?

Porter Five Force

Als volgende stap wordt er gekeken naar de competitie binnen de bedrijfstak. Met het Porter Five Forces model wordt binnen de bedrijfstak gekeken waar de macht ligt.

Porter’s originele model is gebaseerd op de hypothese dat het concurrentievoordeel van een bedrijf zich het beste ontwikkelt in een hele competitieve markt met intense concurrentie relaties.

The Competitive Triangle

Het geeft een vergelijking weer van jouw bedrijf en je grootste concurrent.

Succes in de markt is niet alleen afhankelijk van het identificeren van en reageren op consumenten behoeften, maar ook van het vermogen om er zeker van te zijn dat je reactie (in de ogen van de consument) beter is dan die van je concurrenten > dit noem je ook perceived value.

Blue ocean strategy

• Ik ga me als organisatie richten op een markt/behoeften die nog niet door anderen partijen worden ingevuld.
• Waarde innovatie
• Kosten omlaag: hierdoor kun je iets anders toevoegen wat de concurrent niet biedt.

Waarde innovatie (blue ocean strategy)
>> Je weet wat je klant belangrijk vindt. Bijvoorbeeld; prijs, imago, beleving etc.
Als je een vergelijking hebt gemaakt tussen partijen en je weet de essentiële elementen in de beleving van de klant, kun je naar waarde innovatie gaan.

Naar welke landen gaan we internationaal ondernemen?

Dit model suggereert een aantal potentiële determinanten van de firma’s keuze voor buitenlandse markten. Ze kunnen worden onderverdeeld in twee groepen:

1. Milieu / omgeving Hoe definiëren we internationale markten? – Als een land of een groep landen – Als een groep consumenten met (bijna) dezelfde karakteristieken.
2. Karakteristieken van het bedrijf

Stap 1: Selectie van relevante segmentatie criteria Stap 2: Ontwikkeling van geschikte segmenten

Criteria

• Meetbaarheid: In welke mate kunnen de omvang en koopkracht van de segmentatie gemeten worden?
• Toegankelijkheid: In welke mate kunnen de segmenten effectief bereikt en bediend worden?
• Omvang / winstgevendheid: In welke maten zijn de segmenten groot genoeg en/of winstgevend?
• Haalbaarheid: In welke mate heeft de organisatie voldoende middelen om effectieve marketingprogramma’s te formuleren en “het voor elkaar te krijgen”?

Een hoge mate van meetbaarheid en toegankelijkheid duidt op meer algemene kernmerken als criteria en vice versa. In het segmentatieproces kan meer dan één maatstaaf tegelijkertijd gebruikt worden.

Stap 3: Screening van de segmenten om de lijst met markten/landen in te korten >> keuze van doelmarkten/landen Het proces van screenen kan worden onderverdeeld in twee dimensies.

Preliminaire screening: markten/landen worden primair gescreend op basis van externe screening criteria (de situatie op de markt). In het geval van MKB bedrijven moeten de beperkte interne middelen (bijv. financiële middelen) ook in aanmerking genomen worden. Een aantal landen zal bij voorbaat als potentiële markt worden uitgesloten.

Fijnmazige screening: Dit is waar de firma’s concurrentiekracht (en speciale competenties) in verschillende markten in aanmerking worden genomen.

Stap 4: Microsegmentatie >> Ontwikkel segmenten in elk land of door verschillende landen Wanneer de voornaamste markten zijn geïdentificeerd, gebruiken bedrijven standaard technieken om markten te segmenteren binnen de landen. Hiervoor worden bijvoorbeeld de volgende variabelen gebruikt:

• Demografische en economische factoren
• Lifestyle
• Consumenten motivaties
• Geografie
• Consumentengedrag
• Psychografische factoren

Hoe gaan we de geselecteerde markt(en) betreden?

Market expansion strategies

Waterfall approach In eerste instantie kan een product zo nieuw of duur zijn dat alleen ontwikkelde landen het kunnen gebruiken of betalen. Na een tijd zal de prijs zakken totdat het goedkoop genoeg is voor ontwikkelende en minder ontwikkelde landen om te kopen.

Shower approach Een aantal markten gelijktijdig betreden. Bedrijf doet dit om haar kerncompetenties en middelen snel te benutten in een bredere markt om zo nieuwe kansen aan te grijpen.
Hierdoor kunnen bedrijven schaalvoordelen in productie en marketing realiseren. Dit is wenselijk als je product of service innovatief is of technologisch gevorderd.

Concetration versus diversification

Een bedrijf moet ook beslissen of ze middelen gaan concentreren op een beperkt aantal soortgelijke markten, of om te kiezen voor diversificatie binnen een aantal verschillende markten. Deze vraag kan worden gecombineerd met de vraag of je gaat concentreren of diversifiëren op markt/klantniveau. Hieruit ontstaan vier mogelijk strategieën.

Export, intermediate and hierarchical entry modes

Hoe organiseer je buitenlandse handel?

• Export modes  100% externalizing (low control, low risk, high flexibility)
• Intermediate modes (contractual modes)  (shared control and risk, split ownership)
• Hierarchial modes (investment modes)  100% internalizing (high control, high risk, low flexibility)

Export modes

Een bedrijf moet beslissen welke functies onder de verantwoordelijkheid van externe agenten vallen en welke worden afgehandeld door het bedrijf zelf. Er zijn drie hoofdtypen van exporteren:

1. Indirecte export: Het fabricerende bedrijf zorgt niet direct voor de export activiteiten. Een ander binnenlands bedrijf, zoals een handelsbedrijf, voert deze activiteiten uit. Vaak gaat dit zonder dat het fabricerende bedrijf betrokken is in de buitenlandse verkoop van haar producten.
2. Directe export: Het fabricerende bedrijf zorgt voor de export activiteiten en heeft direct contact met de eerste tussenpersoon in de buitenlandse doelmarkt. Het bedrijf is betrokken bij de documentatie, fysieke levering en prijsbepalingen, terwijl de producten worden verkocht aan agenten en distributeurs.
3. Coöperatieve export: Hier gaat het om collaboratieve overeenkomsten met andere firma’s over de prestatie van export functies (export met anderen samen).

Intermediate modes

Contract manufacturing

Verschillende factoren kunnen het bedrijf aanmoedigen om te gaan produceren in het buitenland, bijvoorbeeld.

• Dicht bij de buitenlandse afnemers zijn. Betere interactie met de lokale consumentenbehoeften m.b.t. design, levering en service.
• Buitenlandse productiekosten zijn laag.

Licensing Een andere manier waarop het bedrijf lokale productie kan vestigen in buitenlandse markten zonder kapitaalinvesteringen. Een licensing overeenkomst is een regeling waarin de licentiegever iets van waarde geeft aan de licentienemer in ruil voor een bepaalde prestatie en betaling van de licentienemer.

Voorbeelden hiervan zijn:

• Een patent
• Productie vakkennis
• Technisch advies en assistentie
• Marketing advies en assistentie
• Het gebruik van een handelsnaam of merk

Franchising 

1. Product en handelsnaam francising: Lijkt heel erg op trade mark licensing. Leveranciers maken contracten met dealers om producten te (ver)kopen. Dealers gebruiken de handelsnaam, het merk en de productielijn. Voorbeelden hiervan zijn flesjes van bijvoorbeeld Coca-Cola.
2. Business format “package” franchising: Het gaat hierbij om een relatie tussen de franchisor en een gastland (subfranchisor). Het gastland is aangeschreven voor zijn eigen subsysteem van franchises binnen een bepaald gebied.

Joint venture/strategic alliances

Een joint venture of een strategische alliantie is een partnerschap tussen twee of meer partijen. Bij internationale joint ventures zullen deze partijen gevestigd zitten in verschillende landen.

Het verschil tussen een joint venture en een strategische alliantie is dat een strategische alliantie een typische “geen eigen vermogen” samenwerking is, wat betekent dat de partners GEEN eigen vermogen inbrengen of investeren in de alliantie. De joint venture kan een contractueel “geen eigen vermogen” of een “wel eigen vermogen” joint venture zijn.

1. Contractuele joint venture: Wordt geen gezamenlijke onderneming met een aparte ‘ persoonlijkheid’ gevormd. Twee of meer bedrijven vormen een partnerschap om de kosten van investeringen, de risico’s en de lange termijn winst te delen.
2. Equity joint venture: wordt een nieuw bedrijf gecreëerd waarbij buitenlandse en lokale investeringen eigenaarschap en zeggenschap delen.

Upstream samenwerking

Bedrijf X en bedrijf Y werken samen op het gebied van R&D of productie.

Downstream samenwerking

Bedrijf X en bedrijf Y werken samen op het gebied van marketing, distributie, sales en/of service.

Upstream/Downstream samenwerking

Bedrijf X en bedrijf Y hebben verschillende maar complementaire competenties aan elke kant van de waardeketen.

Y Coalitie

Partners delen de prestatie van één of meerdere value chain activiteiten. Bijvoorbeeld: gezamenlijke productie leidt tot schaalvoordelen die kunnen zorgen voor lagere productiekosten per eenheid. (zie nummer 1 en 2 in afbeelding)

X Coalitie

Partners verdelen de value chain activiteiten onderling. Bijvoorbeeld: één partner ontwikkelt het product, terwijl de andere partner het op de markt zet. Hierbij kan ieder bedrijf zijn sterke punten / core competenties inzetten. (zie nummer 3 in de afbeelding)

Hiërarchische mode

Bedrijven zijn volledig eigenaar en hebben de volledige controle over de entreestrategie/organisatie op de buitenlandse markt.

1. Etnocentrische oriëntatie: binnenlandse verkopers. Deze oriëntatie geeft de uitbreiding van de marketing methode die in het thuisland worden gebruikt naar de buitenlandse markt weer.
   1. Binnenlandse verkopers: de verkoper is gevestigd in het thuisland van de producent en reist naar het buitenland om de producten van de producent te verkopen.

2. Poly centrische oriëntatie: weergegeven door dochterbedrijven in het buitenland. Deze oriëntatie is gebaseerd op de veronderstelling dat de markten/landen in de wereld zo van elkaar verschillen dat je alleen internationaal succesvol kunt worden als je elk land als aparte markt behandeld, met zijn eigen dochterbedrijf en aangepaste marketingmix.
   1. Buitenlands verkoopfiliaal: een verlengstuk van een wettelijk deel van de producent (ook vaak verkoopkantoor). Belastingheffing op de winst vindt plaats in het thuisland van de producent
   2. Dochterbedrijf: een lokaal bedrijf at eigendom is van en wordt gerund door een buitenlands bedrijf, maar dat onder de wet van het gastland valt. Ook de belastingheffing vindt in het gastland plaats.
3. Regio centrische oriëntatie: Weergegeven door een regio van de wereld
4. Geocentrische oriëntatie: Weergegeven door transnationale organisatie. Deze oriëntatie is gebaseerd op de veronderstelling dat er tussen de markten in de wereld zowel overeenkomsten als verschillen bestaan. Het is dan mogelijk een transnationale strategie te ontwikkelen waarbij van de overeenkomsten tussen de markten (de synergie- effecten) gebruik wordt gemaakt om het kennisniveau wereldwijd te optimaliseren.
   1. Transnationale organisatie: de integratie en coördinatie van operaties (R&D, productie, marketing en verkoop en dienstverlening) over landsgrenzen heen om op een internationale schaal synergiën te creëren.

Factoren die de keuze van een entreestrategie beïnvloeden.

In onderstaand figuur is te zien dat drie groepen factoren de beslissing over de te kiezen entree strategie beïnvloeden.

1. Interne factoren
   1. Bedrijfsgrootte
   2. Internationale ervaring
   3. Product/dienst
2. Externe factoren
   1. Sociaal-culturele afstand tussen thuis- en gastland
   2. Landrisico/vraagonzekerheid
   3. Marktonvang en – groei
   4. Directe en indirecte handelsbarrières
   5. Concurrentie intensiteit
   6. Klein aantal relevante tussenpersonen beschikbaar
3. Gewenste kenmerken van de methode
   1. Risicoaversie
   2. Controle
   3. Flexibiliteit
4. Transactie specifiek gedrag
   1. De ontastbare aard van de knowhow
   2. Is het moeilijk de vaardigheden en kennis in kwestie te begrijpen?
   3. Is het moeilijk de vaardigheden en kennis over te brengen?
   4. Is het moeilijk vooraf de exacte prijs van een product/dienst te bepalen?
   5. Is het moeilijk de vaardigheden en kennis over te nemen?